机构收益
各位未来的团建家，大家好。
今天是手把手教您做团建家课程的第六讲——从团建活动设计策划上升到团建产品设计策划。
前面的5堂课，我们从广义的团队建设到狭义的团队建设，开始了团建家的课程。广义的团队建设我们跟大家分享的是一个总体的概况，紧接着从狭义的团队建设，也就是能快速上手的，马上能用到的干货着手，分享了团队建设活动的设计、策划、交付等环节。狭义的团队建设是组织的团建家马上能用到的，可以在自己下一步组织活动的时候上手的内容。而广义的团队建设，是可以在公司的年度规划中单独提出的一个板块，这个板块的意义就在于团队建设的结果导向，必须是与公司的战略、企业文化、愿景、价值观一致的。
所以，可以这样理解，广义的团队建设是一个企业生存发展的一个模块，是公司各级管理者，公司的团队成员必须关注的一个模块。这个模块跟人力资源管理、财务管理、企业战略等公司模块的意义是一样的。我们经常遇到公司的人力资源部为公司采购《非人力资源的人力资源管理》《非财务人员的财务管理》等课程，这样的课程对于一家企业来讲，就是希望公司在发展的过程中，能够能好的发挥全体成员的能力和主动性。不是把某一个业务模块交给某一个部门去做。
举个例子，目前所有选择采购团队建设产品的组织，都会或多或少的在自己的所有需求提完之后加上：团队凝聚力需求。那么，团队凝聚力这个需求需要怎样才能达成目标呢。
听完了前面几堂课的团建家，这个时候大概脑子里已经开始转动了，我应该用什么样的活动才能达到让团队成员提升凝聚力这件事呢？如果您这样想，那首先恭喜您，狭义团队建设活动的理念已经完全的融入到您的理念当中去了。从一个需求激发出来一个项目，进而设计出一套方案，是上一阶段我们课程的主要目的。
这一阶段课程要在上一阶段基础上增加什么呢？增加的内容就是团队建设的产品概念。
一个产品应该具有的特征是：有用、可用、可行。
比如，这款产品的设计原因是解决了那些痛点、痒点，通过什么样的方式解决的。这款产品主要针对什么样的群体，能够满足这些群体的什么样的需求。这款产品在实际交付的过程中应该具有几个环节，这几个环节的每一个过程是如何为客户和用户带来可靠性的。
以上这些都是一个产品所应该具有的特征。那么团队建设活动如何才生上升到团队建设产品呢。这就需要有更高的视角和更丰富的活动内容。
团队凝聚力是每一个采购团建的组织都想要通过团队建设提升的点。从广义的团队建设逻辑上讲，除了在团队建设活动中可以达成的体验之外，我们要设计一整套的团队建设思路，形成一个团队建设的产品，让这个产品在交付和实施的过程中发挥作用。
比如，为了提升团队凝聚力，我们首先要让团队成员知道我们的团队的使命、愿景、价值观，让团队成员紧密的以团队的文化为主要核心点，形成团队凝聚力。同时，仅仅知道团队文化是不够的，将团队文化内化、并导出相应的能力和行为。最终，能够形成一部分骨干员工及中高层管理者对文化的理解和践行，带动一部分新员工和基层成员理解、融入企业文化。
这样的思路来自于核能团队的理论模型，核能团队认为组织的核心文化会产生的第一个影响是身份认同感。比如，我和其他部门之间的关系是合作还是竞争，看似一个不用考虑的问题，在实际的工作中，往往很多企业部门之间的壁垒的成因就是因为部门之间的身份定位出现了问题，从原本的合作关系变成了相互对抗的关系，这样的身份变化的原因就是核心文化的认同感降低导致的。由身份的定位进而引发的问题是能力的输出。比如：对身份的判定是一个公司的骨干，要在公司长期待下去的人，和对自己的身份判定为一个马上会离开的人，他们的能力输出是不一样的。能力输出不同，下面就是行为不同。然后最后导出了环境的不同。
所以，很多有经验的职场人，去一家公司坐半天，听听这家公司的茶水间聊的话题和内容，看看这家公司墙面上贴的各种照片、活动、团队风采展示等，就大致知道了这家公司的文化和氛围是什么样的。这就能反推出在墙上写的团队文化、企业的使命、愿景、价值观等内容是否真的落实到了实际的工作当中。
除了团队的文化可以提升凝聚力，还有一个关键因素，就是团队的领导者，也可以提升团队的凝聚力。
团队的领导者在公司能够发挥的除了日常工作中的管理职能外团建计划，还有很重要的一部分职能：教练、导师。很多管理者认为自己只要吧公司的日常经营管理做好就可以了，忽略了团队的发展和团队的建设。这个过程会导致很多的问题。我们在之前的课程中多次提到过。所以，一个好的管理者会花一些时间和下属谈话、沟通，了解下属的工作困惑，生活问题等，提供力所能及的帮助和指导。比如，一个员工家里的婆媳关系弄不好，每天回家后面对的就是一个战场，在这样的环境中他的工作状态可能发挥不到50%。而作为年龄和阅历上的过来人，哪怕是听一听唠叨，让下属发泄一下情绪，对下属也是很好的帮助。再比如，有一段时间公司的新产品销量不好，这个时候作为团队领导可以采取行政手段，让没有完成业绩任务的团队成员受罚，也可以通过多次的培训，让团队中的成员可以在能力上有所成长，在技巧上有所提升，这样就可以面向未来的解决问题。所以，团队的领导者可以有各种方法各种途径帮助员工提升和成长。
那么，如何为公司设计提升凝聚力的产品呢。
从上面两个方面的分析，发现核心文化的贯彻和领导力都是需要进行的。这样的情况下，很难通过简单的一次活动来达到这样的结果。这时就需要通过一系列的团队建设来达成目的。
第一、核心文化的贯彻和落实。
核心文化不是简单的几个词和一句话就可以说清楚的。很多企业为了把自己的核心文化可以让员工贯彻执行下去，就把文化的内容打成很大的字挂在墙上。但是挂在墙上的文字对于员工来讲，知识知道了这个是核心文化，并不知道如何从核心文化到自己在组织中的行为准则。
所以，核心文化需要有一种比较简单易懂的形式可以展示出来。比如，很多公司的核心文化展示并不是用过一本小册子，上面告诉员工什么可以做什么不能做就完了，而是通过一本书，在书中有各种各样的场景和故事。这些故事非常容易理解，并且在故事的结尾都会很明确的导向到企业的核心文化。这个过程对于企业来讲，是最快速的可以将核心文化融入到员工的行为中去的。
通过这样的一本书，员工可以快速的阅读。在很多培训场合，也可以安排一些类似话剧表演的题目，让团队成员可以就文化内容做演绎。演绎的过程可以是很感动的，也可以是很欢乐的，总之这样的形式会让核心文化更容易落地。
比如，核心文化可以用团队建设活动来实现，通过团队建设活动的设计，让每一个团队成员都可以感受到团队文化的理解和融入。
举个例子，苏州有一家做团队建设的公司，在给某地铁运营公司做团队建设的时候，使用了一个项目《超级过山车》，项目非常的简单，通过pvc管和木龙骨搭建了一条轨道，让一个篮球可以顺利的从一端滚落到另外一端。这样的过程中每个小组要设计一些山峰、回转等，在实施的过程中，让团队成员用大白纸把公司的历史和大事件都在阶段任务中标记出来，在标记的过程中，大家很好的完成了团队历史大事件的了解。同时，为了展现公司的精益求精的工匠精神。在团队建设的过程中，让体验者用有限的原料搭建经可能稳固的过山车轨道。小组和小组衔接的点上，用触发器设计一个触发点，让团队建设的过程可以不断的让成员研究上游和下游的流程。这个过程让团队成员体验到了在他们工作中流程衔接的重要性，也感受到了团队成员协作共同完成一个任务的乐趣。这个项目的体验对团队成员来讲是一次快乐的体验，也是一次有意义的体验。这个过程对于团队建设的效果：融入企业文化起到了很好的作用。
所以，团队凝聚力的提升，需要强调的是企业文化的融入，而不是简单的做几个活动让大家表现出团队凝聚力。
这样的团队凝聚力产品，从刚开始设计的时候就要考虑企业的文化，在文化基础上用我们前几讲讲过的团队建设活动设计原理，就可以设计出一套标准的团队建设产品。
第二、领导力的提升也可以提升团队凝聚力。
很多企业的管理者，团队的领导者，在对自己的团队进行管理的过程中，由于希望员工快速成长、希望员工少犯错误等，在员工犯错的时候会采用比较着急的方式，例如训斥，希望员工可以快速成长。但是这样的方式，副作用是非常大的，因为团队建设的过程如果是通过这样的方式，对员工来讲，最大的问题就是一旦出了问题，有错误的时候就不愿意讲出来。免得挨骂。可是，如果有错误不说，就会将小错误变成大错误，甚至后来无法挽回的错误。这个时候，就需要可以搭建一条合理的沟通渠道，让团队成员可以顺利的将问题完全的反映给团队领导，以共同找到解决问题的方法。
这个时候，通过“免死金牌”团队建设就可以将这个问题解决。员工害怕将问题反映给领导的一个主要原因，很可能是怕挨骂。而团队领导很多时候用比较重的预期对待员工的原因同样是能够更好的完成任务，让员工成长，不希望员工因为犯错给团队和他自己带来损失。所以，其实核心就在于如何能够在不挨骂的情况下技能汇报问题，也能够共同找到合理的解决方案。
“免死金牌”是我们团队成员当初为了对付我这个脾气不好的领导而想到的办法，为此，他们还真的为每一位团队成员买了三个金牌，这三个金牌的作用就是当他们确实意识到自己犯错的时候，会拿着免死金牌进我的办公室跟我汇报问题，在我看到免死金牌的时候，无论有多么生气，都必须控制自己的情绪，不能给这位同事发脾气。这个办法在开始实行的时候，他们和我达成了共识。我也意识到我的情绪控制能力会造成团队成员之间的氛围很尴尬。我也在有意识的改变。过了大概两个月以后，我发现团队成员一个月都没有一个人用免死金牌。这个过程对于我来讲是一个提升和改进的过程，对于团队成员来讲是一次调整的过程。从那之后，公司无论遇到什么事情，都会在第一时间将信息传达出来，因为大家不仅不会隐瞒错误，更会在每次汇报之前能够先做一次自我的检测。防止在工作中的马虎大意。这就是我们做这场团队建设的意义。也是我们能够提升团队凝聚力的重点。这个产品的设计其实非常的简单，可以不用非要买金属的金牌，可以用纸打印出几个金牌来代替。这样的产品对于企业来讲，几乎没有成本，但是可用性、有用性、可行性一个都不少。
领导力的提升还可以通过场景反转的形式来实现。有一年愚人节的时候，google的老板拉里佩奇的车被员工恶搞成了一辆浓眉大眼的蝙蝠车。这位创始人还非常愉快的将自己开着这辆蝙蝠车的照片晒在了社交网络上。这样的团队建设也是通过一种方式可以让员工和老板之间的沟通更加顺畅，团队成员之间的沟通更加无障碍。
领导力的提升最好的产品，是这两年比较火爆的一款沙盘，我们在第八讲的时候会和大家分享沙盘。
公司的领导层，有时候在管理过程中比较头疼的一个问题是核心员工的流失率问题。在有一些行业，因为行业的特殊性，公司很头疼优秀员工辞职。很多企业在遇到这样的问题的时候，就会把锅甩到人力资源部头上，认为是人力资源部没有招到合适的人，或者没有留住重要的员工。
其实，员工流失的问题，出了公司固有层面的问题之外，还有很重要的一个问题：员工做的爽不爽。
大家都知道，现在的千禧一代在选择工作的时候，会有很多很特殊的项目，很多时候薪酬并不是放在第一位的因素。很多时候他们考虑的是在这个工作岗位能不能发挥自己最大的价值。在这个公司这个行业能故能体会到成就感。在这个团队是否会让他感觉到被重视，工作的是否开心。等等，都是他们考虑的问题。
就团队建设来讲，是否能够让他们体验到团队的归属感，就变的很重要。
有一款产品，不需要任何外包或者话费太多的时间，叫做《工位装修竞赛》
在公司招到了新人并正式上岗的时候，给每位新人一定的工位装修基金，让他们用最有创意的、自己最喜欢的形式装饰自己的工位，结束后再有公司的老员工或者领导组成的品审团来评判工位的装修创意。这样的形式会让团队成员在进入公司的时候就有一定的归属感。让团队成员在进入这家公司之处就有比较强烈的团队归属感。这样的归属感会让团队成员感受到与公司办公室的破冰，并能感受到自己被重视，有发挥自己的创意的平台。
团队成员的归属感还表现在对这个团队的了解上面。比如说，在团队建设开始的时候，让团队成员能感受到融入这个团队，是对团队成员的了解。很多新人在很多会议中不太敢发表自己的想法，其中一部分固然是对业务不太熟悉，当然有另一部分是因为自己是新人的缘故，对公司的成员不太熟悉，所以不太敢说话。这个过程如果持续的时间太长，无疑对新人还是对公司都是损失。所以，可以通过组织一个共识会的方式，在轻松愉快的范围内，需要经常合作的团队成员在一起用一种务虚会的方式聊一聊三个问题：1、我的底线在哪里，有一些什么样场景是我到达底线的标志。2、我最希望以什么样的方式接受批评。3、我最希望听到什么样的表扬。这个过程是团队成员之间互相熟悉的过程，也是团队成员有更深的了解的过程。有了这些了解，在未来的工作中，大家就可以在不触碰底线的情况下畅所欲言。
这一阶段课程要在上一阶段基础上增加什么呢？增加的内容就是团队建设的产品概念。
一个产品应该具有的特征是：有用、可用、可行。
比如，这款产品的设计原因是解决了那些痛点、痒点，通过什么样的方式解决的。这款产品主要针对什么样的群体，能够满足这些群体的什么样的需求。这款产品在实际交付的过程中应该具有几个环节，这几个环节的每一个过程是如何为客户和用户带来可靠性的。
以上这些都是一个产品所应该具有的特征。那么团队建设活动如何才能上升到团队建设产品呢。这就需要有更高的视角和更丰富的活动内容。
所以，我们所说的团队建设，不是传统的理念对于团队建设的定位是：一次活动，由人力资源部或者工会组织，大家在外面嗨一下就可以。而实际上，这不是团队建设的全部，这只是狭义的团队建设活动。而狭义的团队建设是公司的各级管理者具备的一种技能团建计划，这种技能的外显形式是团队建设活动。
从团队的定义上看，团队的定义：管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。团队建设可以从下面这几个方面发挥作用。
第一个方面：目标
团队的定义：管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
任何团队组合在一起的原因都是为了特定的目标。而团队建设的第一个核心就是清晰的目标。
听完了前面几堂课的团建家，这个时候大概脑子里已经开始转动了，我应该用什么样的活动才能达到让团队成员清晰目标这件事呢？如果您这样想，那首先恭喜您，狭义团队建设活动的理念已经完全的融入到您的理念当中去了。从一个需求激发出来一个项目，进而设计出一套方案，是上一阶段我们课程的主要目的。
团队建设产品中，多次的、重复的、清晰的传递目标是必须的，为此，可以通过各种方式进行，比如，战略共识会，团队成员集体宣誓，签订目标分解责任状，等等形式，让团队建设的效果和意义可以变得更加具有仪式感。
第二个方面：人
团队的定义上讲有两个或两个以上的人，相互作用，相互依赖的个体。团队建设的核心是通过重构人与人之间的关系让团队的效率可以一步步的提升。这个过程对于团队建设的参与者来讲，只要是能够在实际的工作过程中，让协作的效率可以提升的活动也好、务虚会也好、爬山、旅游、吃饭喝酒，都是可以提升接受的团队建设。
从人的角度来讲，需要有另一个概念引入：选一个合适的人比培养出一个合适的人更重要。在岗位设立初期，就要对岗位有详细的描述和岗位职责的介绍。选择一个合适的人进入到岗位，比培养一个人更重要。但是，问题在于，在招聘新入职员工的时候，我们比较容易通过招聘面试的手段来解决合适的人的问题，再者一般新员工的标准和要求也没有招聘重要岗位或者管理岗位的时候难度大。
很多公司都遇到过这样的情况，有两位骨干员工的表现都很好，到底应该提拔谁做这个部门的负责人，给谁升职呢？一般遇到这样的问题的时候，都是给了公司的管理者一个两难选择。因为很有可能因为标准的不明确和不公开，到最后产生的结果是一个骨干提升了职位，另一个骨干就辞职或者跳槽。这个时候，就需要有明确的标准，提前告诉团队成员，在得分得到多少的时候，可以升职或者加薪。免去一些尴尬。
我们遇到过一个案例，团队建设之前老总就告诉我们，他新提拔了副总，这次团队建设，希望通过一些项目和活动缓和一下新提拔的副总和原高级经理之间的尴尬。详细了解后才知道，这位高级经理在公司是一位非常nice的同时，他在自己的岗位上帮助过很多同事和同级别的部门，对人非常好，大家也都非常喜欢他。另一位高级经理平常工作要求严格，很多员工都很害怕这位经理，总体评价，大家更喜欢哪位非常nice的经理。但是出乎大家的预料，公司做出了让后者升职的决定。前者高级经理觉得是不是自己一贯好脾气，所以就会失去这次机会，在一次比较放松的场合问了公司的高管选拔的标准。公司的高管告诉他，其实只是因为他没有让公司的高层看到他非常有power的一面，这样解释过后，公司高管同样位自己没有提前定好升职的标准表示抱歉。之后在公司团建的时候告诉了全公司，选人用人的标准：聪慧、谦卑、渴求。
这样的场景，通过团队建设能不能达成呢。我们可以将模拟场景做的更加真实，让体验者在过程中不断的做决策，从而可以通过数据和反馈判断出团队成员的形式风格。更好的安排岗位。
所以，测评同样是团队建设不可少的一个环节。通过测评的数据完成团队建设中的组织建设，
第三方面：身份定位
团队中的成员需要对自己的身份有一个清晰的定位。在团队建设过程中，新人入职团队建设最需要这个问题的明确。从身份上来讲，新人进入职业人，需要四个转变：成长导向向责任导向的转变、智力导向向品德导向的转变、思维导向向行为导向的转变、个性导向向团队导向的转变。
所以，今天课程的内容，和我们在发刊词当中讲到的团队建设的山峰到底有多高进行了呼应。今天的课程为大家从两个方面打开思维，无论您是团队建设的从业者还是公司内部的管理者，都需要不断的提升自己的团队建设能力，让团队建设为组织赋能，为企业效率提升添砖加瓦。感谢您的收听，我们下期见！
