下面，我们展开介绍一下。

1、事前准备

在交流前，准备工作是必不可少的。

至少，有几项内容是必须搞清楚的：

—— 客户有谁出席？

这决定了我们对交流材料准备的方向。

—— 这些人为什么要出席？他们关心什么？

这能帮助我们对交流内容和素材的准备。

—— 这次交流中我们有哪些方面需要注意的？

这能提前规避一些原本可规避的风险。

例如，对方也许会提醒，领导很不喜欢销售人员长篇大论地介绍公司，或者领导喜欢听一些实际案例，不喜欢听概念等。

这些，都是我们应该提前搞清楚的。

同时，销售从业者也应该提前告知客户：

——我方的出席人员。

这一点很重要，特别是当我们希望客户方安排比较高级别的领导，最好提前让客户知道我们安排了高级别的领导，尝试以此进行交换。

——会议的议程以及我们将要介绍的内容。

它的目的在于提前进行信息对称，避免出现正式交流时才发现双方的预期不一致。

如果，我们能把上述了解到的信息，整理成一份《拜访前确认表》，除了能让客户感觉到我们的重视和专业以外，还能借这份确认表向客户了解更多的资讯。

例如，我们可以借发送《拜访前确认表》的机会，向客户收集信息：

陈总，我们对这次交流非常重视，所以刚刚发送了一份《拜访前确认表》给您，让你们提前了解下我们的交流思路，看看有没有我理解不到位的地方。

另外，为了明天交流更加顺利，我还想简单了解一下贵公司的几个基本情况......

（接着，就可以提问关于需求动因、企业概况、决策链等一些信息了）

这样的准备工作，在操作上没啥难度，工作量也不大，而好处却是很明显的。

准备工作，让交流提前心中有数，而不让它变成“一场赌局”。

2、交流开场和引导

即便提前做了充分的准备工作，到了交流的时刻，也不建议直接进入主题。

一方面，我们不能确保客户方的会议安排者有把《拜访前确认表》传递给了每一个参会人员。

即便传递到了，我们仍然不能确保客户方的每一个参与者都看了。

所以，为了引导与会者投入到我们的议题中，不至于中途听得云里雾里，销售从业者需要进行开场来过渡。

开场引导需要传达以下几个内容：

（1）交流背景的介绍。

也就是为什么要安排这次交流，销售人员需要传达出这次交流的重要性。

（2）我方出席人员的介绍。

我把这个部分称之为“点将”，这往往是销售从业者常忽略的环节。

既然把团队拉过来了，隆重地介绍下团队成员，更能引发客户的尊重和信任，这将很大程度影响到交流效果。

（3）议程重申。

就是跟客户确认接下来的会议将要介绍的内容，搞清楚这些内容是否客户关注的客户交流会，或者有没有遗漏的地方。

这个动作非常关键，因为很多时候，客户方的会议安排者的安排工作未必足够到位，因此不一定所有参与者对会议的内容都有明确的了解。

而且，重申后，记得向客户方的“关键对象”和“会议安排者”问一句一句：

“这样的安排是否合适？看看各位还有没有补充或建议？”

当获得了他们的确认后，再进入正式的交流环节。

这里要补充说明一下，每个交流会议，一般会有一个“关键对象”，这个关键对象大多是客户方场内级别最高的领导。

销售从业者必须重点关注关键对象的反应，我见过不少销售从业者会因为没自信而刻意回避与对方领导的互动，这是不可取的，销售从业者必须以每次交流会的关键对象的反应为导向。

3、交流过程管控

交流过程的注意事项有很多，而目的都是为了让交流有序进行。

我把它们总结为两个方面，分别是控方向和控节奏。

控方向比较好理解，在交流过程中，很多时候会因为主议题延伸出一些新议题。

一不小心，可能就会把焦点转移到这些延伸议题上。

如果延伸议题是服务于主议题还好，但很多时候，延伸议题可能对主议题的解决帮助不大，只会造成不必要的时间、精力耗费。

这个时候，销售从业者便需要把讨论方向及时转移回来，例如：

我同意“市场推广费用”的问题非常重要，不过今天要会议讨论的主要议题是销售流程的梳理。

所以，我建议还是先聚焦回销售流程的梳理上。

关于市场推广费用方面，如果本次会议结束前还有时间的话再继续讨论，如果时间不够，我们可以另外安排会议。

大家看这样的安排是否合适？

而控节奏，则主要是为了在有限的时间里面，尽可能探讨完所有原定的议题。

一般来说，应该给每个议题安排相应的时间。

虽然，我们不一定要死板地按照这个时间进行，但有一个时间锚是很必要的。

它有利于我们从整体的视角来把控会议的进程。

例如在单个议题上，难以得出结论，并且已经超过预定时间的50%，同时接下来还有比较重要的议题要讨论，销售从业者可以建议进行议题搁置，先转移到下一个议题中。

我感觉这个问题不容易立马得出结论。

而后面还有3个议题，其中XX议题是本次交流的关键。

要么，我们先讨论下一个议题，也许后面的议题会对这个议题得出结论有所帮助。

大家觉得如何？

在我看来，交流的过程，只要方向不走偏，节奏相对合理，一般就足够了。

所以最后还要提醒销售从业者——不要过度干预。

在整体有序的情况下，让交流随着现场的氛围自然流动就好了。

4、交流收场

收场，很多销售从业者会不够重视，但它又非常重要。

就如诺奖得主Daniel Kahneman提出的“峰终定律”：一段体验的高峰和结尾，直接决定了受众的感受和记忆。

所以，如果客户在交流的最后感觉是正面的，那么它对于整个交流的感受都是积极的。

因此，在交流的最后，我们要尽量制造一个相对美好的收场，我有两方面的建议：

（1）对交流进行回顾，对成果进行总结。

它的目标有两个：

一方面，因为会议也经历了一些时间，可能后面的介绍会稀释了前面内容的印象，回顾可以加强客户对内容的记忆。

另一方面，通过回顾让客户方感觉这次交流很有价值，成果很显著，从而在最后阶段制造积极的感受。

基于此，收场的措辞应该是积极的，例如：

今天会议，我们探讨了3个议题，分别是......。

另外，在我们介绍解决方案的时候，梁总（客户方的领导）很认可我们销售管理的理念，何主任（客户方的技术经理）对我们的技术框架评价也很高。

对于我们来说，通过这次交流，也让我方对贵公司的情况有了更深入的了解。

所以，这次交流，效果应该是很不错的。

但是，仅仅制造了积极，那这个收场还不完整。

（2）行动建议

我们还需要进行“行动建议”，也就是推动下一步实质性的行动安排。

最理想的行动建议，当然是成交。

有些交流到了最后，氛围已经足够积极，情绪也到了，销售从业者可以试探性地提出合作的请求。

但是，更多的时候，交流会议不容易直接导向成交，它只是成交过程的一个推进阶段。

那么，我们需要在收场环节埋下伏笔，为下一步安排做准备。

例如顺着上面的话术继续补充：

......

这次交流，效果应该是很不错的。

但是，交流过程中客户交流会，贵方提出了一个担忧，就是贵司的销售团队人数有1000多人，怕CRM推进起来会有很多的障碍。

而恰好我们有一个客户，业务性质跟你们类似，销售团队有2000多人，他们是去年跟我们合作的，从销售咨询到CRM落地，整个项目非常成功。

要么，看看贵公司董事长什么时候有时间，我们安排一次交流，不仅针对这次合作，咱们还可以就管理变革的话题进行探讨。

你们觉得如何？

我一度认为，没有推动有效行动的会议收场，不是成功的交流。