会展服务公司/目的地管理公司（DMC）中，有一个重要分支在进化，可以说得上精彩。
他们思维灵敏，团队精干，行动迅速，从“游击队”到“地方军阀”，经历了南征北战，锤炼成为产业方面军，走上了一条差异化之路。
从DMC到PRIME的进化，他们的优势是什么？是规模吗？是在全国各地的交付能力吗？
DMC（目的地管理公司）的未来在哪里？
各人有各人的理由和见解，如达尔文进化论中所讲，物竞天择，适者生存。在中国会展业四十年发展的过程中，DMC们朝不同的努力方向，有大树底下好乘凉的，有秉持目标小而美的展览公司，有深度低调不张扬的，每个分支各自都取得了不菲成绩。
如果站在甲方的角度看，或者说站在产业价值的角度，有一类企业的进化尤其精彩，走出了一条差异化之路。
概括起来，他们的进化阶段，大约分为四个里程碑。
01
“游击队”——个人或小团队服务竞争阶段
主要解决单体客户的在目的地区域的服务问题。从价值来讲，甲方认可的是个人或团队的服务能力。
这个阶段的业务特点是“有奶便是娘”，客户是谁不重要，有单子有生意能赚钱就行，客户类型和业务很杂。
这几乎是所有DMC起步的常见类型，公司处在生存期，老板掌握主要客户，有一到两个业务团队，一年的营收规模一般在1000万元以下。
（图片来自网络）
这个阶段通常不是一种稳定形态，生意时好时坏展览公司，团队不稳定，抗风险能力较差，几年后如果不升级，就转行或关门。
02
“地方军阀”——目的地区域整合阶段
随着公司的发展，有了较为稳定的客户，区域影响力逐步增强，资源整合能力提升，可以通用性地解决某几类客户在目的地的会务服务问题。
客户看中的是这些公司在某个或几个目的地整合能力和价格优势。
这个阶段，同行客户和社团客户往往在营收中占比较大，客户渠道拓展是企业最关心的问题，企业领导往往也认为获得规模效应是重要任务，因此他们向下搞集中采购，强化控制有效资源，提高供给能力和议价能力。
对客户则强调“一站式服务”或全案服务，不少公司还有制作工厂、灯光音响设备、广告团队或部门，开始涉足政府型展会的服务，即客源结构变为三元--“同行客户+社团+本地政府”。
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在这个阶段，企业规模通常营收介于1000—3000万元。如果在市场较大的目的地如成都、三亚、厦门、青岛等，企业收入规模可能更大。如果在当地还存在他们能掌握的区域大客户，营收也可能达到1亿元。
公司具备一定时期的稳定性，由于企业经营有一定的积累，团队有一定规模，企业领导者积极思考，探索、寻找新商业模式，为下个阶段的发展布局。
（图片来自网络）
在各目的地城市的排名中营收靠前、较活跃的DMC大多处于“地方一霸”阶段，也有很多闷声发大财、不怎么抛头露面的。
这个阶段的公司还会自愿组合在一起，建立或加入“全国性服务联盟”，共享客户，互相输送生意。有的干脆加入更大的集团，成为其区域公司。
03
“根据地+南征北战”——目的地+全国会展服务阶段
当区域整合能力到达一定程度，随着创意、服务水准的提升和服务多样性，客户认同度提高，公司会为部分核心大客户提供全国范围内的综合服务（这里的服务不只是差旅和会务服务，还包括创意类活动服务，下同），并借助深度客情开发和模式复制，逐步扩大异地直客（全国化客户）占比。
走出舒适区是不容易的，跋涉向上更吃力
在这个阶段，同行客户占比下降明显，客户主要为直客（也包括商协学会等）。
但这个阶段的服务依然主要是基于“形式呈现”的”会展专业“服务，大客户的深度开发和服务的标准统一成为业务重点，考验的是全国化标准化服务和会展呈现能力。
同时，由于面对公关、咨询等公司的降维竞争，对客户产业深度需求的服务能力不足将成为这个阶段企业的痛点。
会展公司往往认为是自身创意能力不足，准确地说，是对行业和客户需求的服务能力不足，就是不具备产业服务深度。
开设分公司或收购团队，难点是在当地找到合适的领军人物（图片来自八月生日快乐群）
他们通常会积极尝试到几个热门城市开分公司或收购团队，扩大自己的规模；业务模式上，基于地方公司的智慧和全国积累的资源，他们有能力开始做一些地方支持的产业IP项目、文创文旅项目等。公司收入通常在3000万-1亿元，如果能在某一领域突破，营收超过1亿元也是常态。这个阶段的公司较为稳定，出现问题则更多源于他们自身策略失误。
04
“产业方面军”阶段——基于产业服务价值的“PRIME”公司
在全国化服务的过程中，基于服务大客户而逐步了解客户所在的整个细分行业，企业会逐步“腾（xian）笼（pin）换（ai）鸟（fu）”，悄悄地往回报率更高的几个细分市场“迁移”。
随着企业投入的增加，对细分市场的服务能力提升，在其中获客变得更加容易，成单率不断提升，循环促进，最后会形成对某一个或几个细分市场的领先优势，而这种优势，原有竞争者很难在短期内替代。
在这个阶段，公司主要营收最终将集中在有限的数个行业当中，每个行业有数个大客户（直客）和一定规模的中小型客户，业务类型表现为“重回多种多样”。
但这种多种多样，却是基于在相关产业和客户的价值需求（通常指市场策略包括品牌、营销等策略表现）而派生的多种形式：可能是会议、展览、节庆、沙龙、演唱会、粉丝节、奖励旅游，也包括基于产业的自主IP活动，公司逐步成为“咨询型活动公司” ，这个时候更考验产业服务深度，特别是积累和运用营销思维和资源，通过策划解决客户需求的能力。
（图片来自网络）
这个阶段的公司在解决甲方对活动的ROI要求方面，相对于前也具备了较强的满足能力。另外，此阶段他们已感觉到“行业大数据应用”对公司未来的重大价值并付诸于行动。
公司收入规模将在1亿元以上，能做多大，要看所服务产业的空间和提供服务的营销价值了。除非服务的产业出现重大变化（如“双减”这类政策变化），否则这类公司经营已经进入自由王国---客户难以离开你，又少有竞争对手。
总结上面四个阶段，可以很清楚地看到，在甲方眼中，这种进化所提供价值的变化：第一阶段对应的是“个人或小团队服务价值”，第二个阶段对应的是“区域管理服务价值”，第三阶段提供的是“全国标准化活动服务价值”，第四阶段提供的是“产业和企业深度营销价值”。
需要说明的是，这四个阶段并不是完全割裂的，可能是融合发展，兼而有之。也可能不必经历第三个阶段，而可以直接从第二个阶段跃进到第四阶段。
01
两个问题
你可能想到两个问题。
01
PRIME公司之后怎么发展？
PRIME：
PR是指公关（Public Relations）,
I是指整合营销/传播(Integrated Marketing)和奖励旅游（Incentive Travel），
M则代表会议（Meeting），
E是活动（Event）和展览（Exhibition）的首字母。
PRIME是一股新势力，代表更新的理念、更多的创意策划、更有趣的线下体验互动和更有效的营销传播。
如果有了对行业的深度洞察，有了“有价值数据”的充分利用，建立起对行业的营销价值，后面往哪个方向转，就只是个技术问题。
国外，则有英富曼的模式可以给我们借鉴，2016年楚有才老师曾经写过一篇雄文“”（点击阅读），大家可以看一看。
2016年11月2日，Penton被英富曼集团（Informa）以11.8亿英镑（包括11.05亿英镑的现金和7600万英镑的股票）收购。图片来自活动研究公众号。
在国内，则有上海辛巴（FBIF的运营公司，点击阅读“”）的模式、广州中康资讯的模式，除了自办IP活动的收益外，往战略研究、数据分析与咨询服务、数字化营销等等，都可能是一个方向，随着大数据、区块链技术在活动传播行业的运用，可挖掘的空间还会更多，相信会有基于行业深度的更大公司诞生。
（图片来自网络）
02
第四个阶段的RPIME公司和现在的公关、广告公司不是很类似吗？
可以这样理解：这些公司和PRIME公司都是服务于企业市场营销方面的企业，但我们所讲的PRIME公司有个特点：业务主要还是基于线下活动的价值开发，其服务产业也是线下传播（活动）占了企业市场营销投入相当大比例的产业，而公关、广告公司则不然，比如银行业可能是公关、广告公司的重要行业，但整个行业线下活动较少，很少用到我们所讲的PRIME公司。
（图片来自网络）
政府、协会客户只需要PRIME公司，一般不需要公关广告公司。
会展企业如何突破边界，为客户提供新价值，正是首届中国PRIME大会研讨的核心内容（点击阅读“”），包括对外的市场拓展要怎么做，对内的管理赋能要怎么做，等等。
11月16-17日三新展期间，让我们在杭州一起遇见中国做得最好的PRIME公司和掌门人，向他们发问。
谌立雄
智海王潮传播集团联合创始人/总裁
首届中国PRIME新势力大会主席，全国会议目的地管理与服务标准化技术委员会秘书长、全国会展信息化委员会智库专家组成员。海南大学客座教授，安徽财经大学、海南热带海洋学院专业硕士导师。海南省高层次人才。教育部万名优秀创新创业导师。
（图片来自网络）
End
2021第二届中国会展活动新技术新设备新服务展览会（会展三新展）暨中国会展跨界合作交流峰会将于11月16-17日在杭州国际博览中心举办
